在刚刚落幕的TechMark管理实战模拟课程中，上海交大安泰经济与管理学院EMBA21级4班二组Techleader公司，以开局第一、中局落后、结尾第一的“深V冠军”，实力打响了这一极具领导力和国际范的公司品牌。

 

 

现实中，Techleader公司也极具获胜的潜质。10名团队成员当中就有4个CEO、2个CFO，其他不是联合创始人就是销售总监、研发部长。卧龙凤雏，得其一可以得天下。超强的阵容一度使我们自觉“这局稳了”。
事实上，尽管我们最终取得了胜利，但在为期2天半的决策过程中，前半程失误频出，经营业绩遭遇滑铁卢；后半程竞争白热，险象环生，直到终局才上演惊天逆转。有同学戏称，这门课是专门用来打击我们的自信心，让大家看到自身的不足，开学后能好好学习的。

PART1 三国五虎 千变万化

TechMark管理实战模拟课是充分讨论高层管理和经营策略的大熔炉，指导我们更好地面对含糊的、不确定的、复杂的问题，如何分析，科学决策，承担后果。
四十多年来，TechMark管理实战模拟已为索尼、西门子、联合利华、英特尔等全球各大公司的高层管理者提供TechMark管理实战模拟培训，自2003年期开始为中石油、移动、联通、万科、腾讯、携程等国内一流企业提供培训。在 20载中国发展中，TechMark管理实战模拟课程在商科教学实践中稳步前行。

TechMark管理实战模拟 在中国商科历程

● 2001年由清华大学引入中国
● 2002年成为清华EMBA开课项目
● 2003年成为中欧EMBA开课项目
● 2005年成为上海交通大学EMBA开课项目
● 2009年成为长江商学院开课项目
● 2010年成为北京大学汇丰EMBA开课项目
● 2010年成为香港中文大学EMBA开课项目
TechMark管理实战模拟课堂上，公司要面向尤国、纳国和尼国销售雷1、雷2、雷3三种产品，三个市场各具国情和发展态势，每个产品只能同时满足一国的消费需求。每种产品有2个性能指标，需根据市场的变化不断优化。
TechMark管理实战模拟课程将全班分成5组，模拟5家公司商业竞争。起点相同，分6期做出公司决策，在满足以下5项财务指标的前提下，股价高者胜。
决策过程中，“看得见的”有性能参数、有研发成本、生产成本、销售定价、人员配备、推广投入等，影响着市场份额、销售量、库存量、成本和毛利率等；“看不见有”还有库存成本、通胀成本、贷款利率、回款账期、运营成本等一系列变量。
总之，决策者面对的是一个千变万化的市场，需要系统性的分析和思考。最终，决策数据通过输入TechMark管理实战模拟系统，生成指标考核的结果。 我班只有两组全面达标，他班情况也都相差无几。

一组尽管指标合格，却因毛利率落后我7个点导致股价失利，屈居亚军；
二组（我公司）Techleader高开低走，深V反弹，最终以所有指标优异，股价247块胜出，荣获冠军队；
三组的5项指标爆雷4项，以粉身碎骨的姿态飘然出局；
四组以354块股价大幅领先，却因后半程发力过猛，决胜时无法支撑销售增长率而惜败；
五组开局误打误撞，决策偏差得让人摸不着头脑，战略不明导致挖坑太深，中后期纵有再多神来之笔终究回天乏术。

 

PART2、三大矛盾 灵魂拷问

在外组看来，我公司Techleader内部矛盾激烈，每期必争，每吵必烈。课程教授

谢迎婷几度旁听片刻，却欲言又止，沉默离去。在终局复盘时，她用了一句话来形容：“任何人的意见似乎都插不进他们这一组，看似内卷，实则团结得密不透风。”

 

 

想象一下现实中的公司老大在会议上布置任务：某产品降价促销，抢占市场份额。

财务总监拍案而起，不行！会议室的空气瞬间凝固。

这一场景恰巧发生在Techleader的某次决策环节。究竟是老板说了算，还是制度说了算？是级别高的说了算，还是专业强的说了算？

现实中，从实力和地位的角度出发，妥协在所难免。但课程依旧使我们切身感受到组织架构和决策流程合理的重要性。

开局两期决策，Techleader正处于组织架构搭建和决策流程磨合期，直接导致人尽其才不到位，意见交换不充分，权利责任不明确，遗漏疏忽无复核等诸多问题。所幸他组也或多或少存在类似的问题。

“总经理A”认为，前期几次失误的根本原因就是在第一期没有建立好一致同意的决策流程，比如是大家一起投票决定，还是产品条线上报自己决策结果让CEO拍板，不管哪种都比没有决策流程好。

“总经理B”感到，扁平式的架构更有利于高效决策——每个产品经理可以对自己的产品的市场、报价、库存做出判断，请研发和财务部门提供技术和数据支持。“我们所采用的这种架构容易导致决策的冲突，因为每个人的预判会有很大的差距，这就需要市场的验证，去不断修正偏差。”

“总经理C”分析，要尽量让大家选择自己的优势岗位来做。好处是专业的人做专业的事，可以相对减少失误；坏处是对于自己的判断容易过于自信，有可能造成凭经验反而出错的情况。

“总经理D”直言，团队各个岗位职责和决策流程，不是靠老大独断，或者少数服从多数的投票方式来决策的，重大决策要有明确的制度保障。

“总经理E”建议，没有必要专设一个产品经理包揽3个产品的研发，不管与市场团队的沟通多么有效还是会有问题，而且摸清规律后，产品经理很快就“有劲儿无处使”了。

 

 

 

有趣的是，每期决策的火药桶都爆发于不同人之间。

由于Techleader公司的每个角色都过于强大，除了做好本职工作之外，都忍不住去关心他人的决策。

不同产品线之间也发生过互给意见，但往往对别人产品和市场研究得没那么透彻，导致干预失败。COO甚至直接修改雷3产品线的填报数据，被发现后免不了一顿痛批。

其中最为激烈的两次，均属CFO为代表的“后台数据”与产品线为代表的“前线炮声”意见针锋相对。

“我对我的决策负责，如果错了下次我闭嘴！”

“你错到现在了好吗，如果是我错了，请所有人喝喜茶！”

“谁请不起喜茶呀，错的给每人发200块红包！”

其中一次，眼看决策时间到，少数服从多数，全公司以9票干翻1票的压倒性优势，品尝到真理往往掌握在少数人手中的滋味。

另一次则是以CFO的强势，为提高毛利数据强行提高产品定价，不料结果不如预期，似乎前线的市场感知更接地气。

CFO坦言，战略中台虽然更有全局观，但对于前线的情况特别是对手的策略是掌握不足的。“财务模型是用来辅助决策的，因为市场是瞬息万变的，最终决策时还是要多听取来自前线炮火的声音。”

因此，现实中的财务BP有必要和一线业务人员深入沟通协作，收集市场最真实的数据和情况，以辅助业务部门做出最合理的决策，这也是为什么各个企业日益重视“业财一体化”的原因。

“要允许不同的声音，尊重不同的意见，绝不可凭一纸数据想当然，也要尊重数据得来的分析，充分讨论。”COO总结道。

 

 

 

　　在TechMark管理实战模拟的系统中，五组之间的决策结果也发生着相互作用，共同塑造着市场。市场需求量、市场毛利率、消费者对产品的性能需求等都会根据所有公司的决策发生变化。

      由于每个产品的重点市场一般不会超过两个，很容易形成多家公司在同一个市场陷入恶性竞争。这和现实中的商业竞争何其相似。是行业内卷，打到大家都没利润？还是共同培育市场，各自都活得很好？每个公司能做的选择其实并不太多。

      从第三期开始，Techleader就试图与对手公司取得合作，通过约定价格的方式，形成某种“行业协会”，以互利双赢的形式共同做大蛋糕。

      “竞争对手之间不应是零和博弈，更应该着眼于未来市场，不能只看到竞争对手在抢夺订单，还要看到对手对市场的投入带来的发展增量。”谈判特使沈洋说。

      如今，“零和”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。

      任正非反思华为过去与合作伙伴之间的竞争关系，希望将以前的恶性竞争转变为良性竞争。在他看来，华为走到今天，利润率越来越低，如果还靠过去那种不惜成本、不计代价的方式运作，肯定面临利润率下降的风险。

      但从“零和”走向“双赢”，考验各方要有真诚合作的精神和勇气。在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。

 

 

PART3、百战归来 装备升级

　　取得冠军后，我组第一时间将微信群名从“商战二组”改成了“商战冠军队”。冠军队获胜的样子很快会被遗忘，但Techleader的野心很大，想一直活在后届的记忆中。“不如整理出点什么，让后届看完对这TechMark管理实战模拟课程有期待，对快速进入角色有帮助，也对我们团队心有膜拜。”

 

 

　　Techleader取胜的重要原因是中后台对数据分析后对市场的强大预测。通过中前期的数轮积累和完善，后期对市场总订单量的预测越发精准，其中一次与老师给出的系统数值完全一样，为制定销售策略提供了望远镜。

      首先，模型可靠。根据每期市场的实际数据反馈，不断完善和优化，使预测结果更精准。建模要注重全面性，需要尽可能多地汇总所有信息数据，哪怕是影响结果的微小变量也需要录入。

      注意，抓大放小。这次商战比拼4个财务指标和最终股价，所以重点就放在这5个数据的控制上。“简单描述就是，哪些数据是一定要说给日理万机的老板听到的。”

      从这5个指标的计算公式来反推财务模型，主要搭建了订单预测表、成本产量利润分析表、资产负债表、利润表、财务指标、产品特性分析表，实现每期的决策数据确定后输入模型，就能自动得出5个财务指标数据，反过来验证决策数据的合理性。

      关注，对手策略。行业总订单需求和市场份额是最关键也最难预测的，不仅和自己小组所做的决策数据有关，也和其他4个小组的决策数据密不可分。要在既定战略的基础上，充分考虑对手的策略，综合衡量做出预测。

 

 

 　　“研发成本是总成本中的小成本，再穷不能穷研发，几万块的成本节约带来的可能就是几百万市场的损失。 ”Techleader在中局接连遭遇了两次研发失败，因少拨了五六万的研发经费，导致近百万的研发支出付诸东流，一连串损失难以估量。

　　产品研发小组认为，参考书上的研发参数极具参考价值，而研发费用推导不具参考价值。“参数设计不要试图在不同市场之间两头都占，居中的参数会使两头的市场都抓不住。”

　　“前期抢占市场的过程中，参数偏差不会影响很大，但后期在每一个市场分秒必争的情况下，能比对手接近市场需求0.1的数值都会造成很大的市场影响。”

　　值得注意的是，前期产品研发费用的计算方法，不适用于中后期，越往后越需要给边际成本不断加码。

 　　最后，两个性能参数很容易填反，最好有复核检查。

 

　　

　　第3期，四组成为黑马，到第4期进一步拉开了领先优势。几个关键指标一路高歌猛进，直至第6期依然是股价之王。

      与此同时，Techleader已从leader之位跌入谷底，第4期正是公司生死存亡的关键转折点。一番决策下来，所有指标均处于全市场中上水平，资产负债率、毛利率更是与4组难分伯仲，销售额增长率更是领先4组15个点。

      意外的是，平均ROE和股价却被4组狠狠拍在了沙滩上，甚至不敌决策结果平平的他组，一度使我们不知所措，认为一定是系统出了什么问题。

      经核查，由于我们在开局漏填了关键市场的推广费用，致使产品品牌在该国的市场认可度落后，哪怕经过了三个财季，市场份额依旧受制于品牌影响力。

      现实市场更是如此。品牌建设是一个漫长的过程，需要精心浇灌，贯穿始终，岂有毕其功于一役之理！切莫在初期轻视了品牌推广，使得后期花再多经费都如同重拳打在了棉花上。

 

 

　　材料分析，尼国是一个超级经济强国，消费者在购买产品时非常挑剔，倾向于选择那些设计出众的知名品牌而不是低价产品，对价格的敏感度不高且流传着消费者不满意工作压力下节俭的生活方式，在不远的将来可能出现纵情购物的现象。 我组的核心战略是在尼2市场有所作为。上述介绍一度使我们误以为尼国的消费者不在乎价格，故在定价决策时常常不自觉把尼国消费者当“傻子”。 事实上，越有钱的人越精明——对价格不敏感只代表其消费能力，不代表其消费选择。越精明的人越难骗。指望把性能平平、品牌价值不高的产品以高价出售，销量和市场占有率会无情地告诉你，贪图短期暴利，把市场和客户当傻子，终将搬起石头砸自己的脚。

 

 

PART4、焦点访谈 温故知新

Techleader公司和而不同，既有特立独行的坚持己见，也有海纳百川的包容理解，每个人的性格、价值观乃至方法论，都在项目决策中充分展现。

 

 

 

 

 

 

PART5、冠军战队 3D打印

 

 

　　从大家的职务中可以看出，Techleader的组织架构和决策流程存在一定的边界模糊，以及工作量不均等问题，对决策效率和流畅度造成了一定影响。 事实上，一个组织的决策方法和效率也与高管团队的性格、经历有很大关系，并非简单的架构设置就可以彻底解决。 换个角度来看，Techleader在组织架构及决策流程的制约下，依然取得冠军，充分展现出了团队快速适应乌卡时代（VUKA）的能力，即面对模糊的、不确定的、瞬息万变的、日益复杂的环境，仍能辨明前路，翻越山川与戈壁，战胜追兵与强敌，驾着奔腾颠簸的马车，没有一人掉队。 以下是Techleader团队成员的3D打印画像：

 

 

2021年8月1日
上海交大安泰Techleader团队自述
李上涛采访撰文